壳牌和统一的平衡术

越来越多的企业面临着对自我改变的挑战：引入新的管理工具、优化某些工作流程，有时则是根本性的，例如组织结构的重大调整或企业文化的重新定义等。这些变化有时是为了应对新的竞争形势而主动进行，另外一些则是出于被动，比如被对手或行业巨头收购。

如今，全球的企业每年花在并购上的资金已经超过2万亿美元。然而，研究发现，70%以上的并购都是以失败告终，而90%的失败并不是由于选错了收购对象或给错了价格——企业并不傻——而是与被收购者的整合(integration)出了问题。

对于并购双方来说，整合实际上就是某种程度上的改变。而对于被并购的一方，如果产品和盈利模式并不特别，对方看重的只是你所拥有的资源，比如市场、渠道和在消费者心目中的品牌成熟度，那么，整合则很可能意味着剧烈而艰难的根本性变革，企业文化和管理方式将被重新植入，而不仅仅是裁员那么简单。

2006年9月，石油巨擘荷兰皇家壳牌公司收购国内最大的民营润滑油企业统一石化75%的股份，后者的“统一”品牌和管理团队得以保留，并被纳入壳牌的全球采购系统。被收购时的统一润滑油在汽车、摩托车、重型机械以及工业用油方面拥有超过3000余款产品，全国的销售网络包括2000家经销商和97000多家零售商和终端用户，是国内大大小小超过4000家民营润滑油企业中的领军者。

五年多过去了，同样在2006年轰动一时的百思买对五星电器的收购，如今以前者断臂求生、退出中国而终；相比之下，壳牌一直保持了中国市场占有率最高的国际品牌地位，收购统一不仅帮它成功阻击了试图进入高端市场的中石油昆仑、中石化长城等本土品牌，也使得它能够专心于在高端领域与其他国际巨头竞争。

统一则成功地保留了自己的品牌，整体影响力也得到了提升。“一般的收购头三年都赚不到钱，而我们这五年每年都贡献净利润，而且有分红，业绩比合资之前还要好。”壳牌统一公司总经理李嘉说，在带领统一圆满完成合资后第一个“五年计划”后，最让这位伴随统一走过创业、巅峰、低谷和“嫁”入豪门全过程的掌门人津津乐道的，是两家公司的融合。

整合优势，放大自我

“有了壳牌的背书以后，用户对我们的信任比以前更强了，我们不用再担心原材料供应，剩下的就是怎么能做得更好了。”李嘉说。

目前统一和壳牌旗下的其他润滑油品牌加起来在国内的市场占有率也只有13%-14%，还谈不上竞争。然而，在一个锅里吃饭，肯定会有冲突。当75%的股权掌握在从前的竞争对手手里，统一如何做到自己的品牌强度不被削弱？

对此，有业内人士曾经将壳牌和统一合资的成功点总结为双方的“平衡术”。合资后壳牌承诺持续投资统一品牌，双方在相互尊重的基础上进行了融合。同时，统一依旧保持了在国内市场上的影响力，通过差异化道路，壳牌背书，充分发挥了其在销售渠道和适应性研发上的优势，实现自己未来的定位——中国客户首选的专业润滑油品牌。

“壳牌和统一的品牌和市场定位不一样，统一的产品可以专门针对SUV、家用轿车和出租车做不同的细分市场，产品线完全不同，市场渠道也不同。”李嘉说。

用李嘉的话来说，壳牌和统一是“一个家庭中的两兄弟”，在市场定位上，壳牌吸引的是那些青睐国际品牌的客户，而统一针对的是倾向使用中国品牌的客户，两种完全不同的价值定位和市场战略，“两兄弟”是互相补充而不是竞争的关系。双方在并购之初约定，除了品牌和原管理团队，统一的销售网络也保持独立。这意味着在统一深耕的二、三、四线市场，其竞争优势相对于国际品牌的产品仍然得以保持；不仅如此，统一在摩机油业务有优势，壳牌就把爱德王子摩机油业务交由统一来运作，足见壳牌对统一的信心。

壳牌在生产过程和产品质量上执行高于中国的全球标准，并入壳牌后，统一也被要求执行同样的标准。“比如说宣传资料和产品标签不能夸大其词，必须和内在的品质一致，明明没有你非说有，这个不行。”李嘉说，而严格的管理带来了品质的提升，“一说润滑油，大家都觉得只有轿车用油能体现品牌和技术，但其实卡车润滑油对技术的要求是非常高的，现在有欧Ⅲ、欧Ⅳ等节能的要求，有里程的要求，而且中国卡车使用还有超载、公路等级不够等特殊问题。可以说，润滑油真正难的是在卡车方面。而在这方面，国际国内所有卡车制造商最有名的技术认可我们都有，这很难得。”

如今的统一虽然有强大的技术后盾，但并不是把壳牌的产品直接拿过来卖这么简单，最关键的是保持针对本土的适应性开发能力。实际上，正是因为对消费者需求的敏锐和在细分市场上的创新成就了今天的统一润滑油。

在李嘉看来，整个行业的竞争环境已经发生变化，厂商面对的不仅仅是需求急剧增加、技术升级要求紧迫，还要面对客户对节能环保、产品性价比方面的新要求，而对于拥有技术优势的企业来说，这些挑战无疑又意味着巨大的机会。

合资的第一步是文化整合

壳牌带来的不仅仅是在品牌上的背书、原材料和技术资源的支持，还有文化整合的挑战。对于统一而言，从一家土生土长的民营企业，到成为壳牌这个有着百年成功经验的国际公司的一员，这些光鲜的背后是痛苦的自我改变的过程，统一润滑油经历了一段起伏跌宕的心路历程。

并购之初，统一上下都很兴奋，然而，壳牌一上来就自上而下进行的“整改”让这种正面的情绪很快消散。壳牌派出了一个专业HSSE团队(Health,　Safety,　Security　and　Envi-ronment,　健康、安全、安保及环境)对统一的工厂进行评估，结果发现有200多项不符合壳牌的标准，很多问题在统一的员工看来根本没什么大不了的，比如油罐的油漆没有刷好、地下管道未做防漏处理、车间地面没有防滑措施、工人上班时不穿带反光条的工作服、有噪音的地方没有耳塞保护等。

在HSSE小组的坚持下，李嘉不得不配合，对所有问题都进行了处理。然而，对这样的做法，几乎原统一的所有人员都没有办法理解，甚至表现出明显的抵触。

在管理上，统一的员工早已习惯了民营企业的随意和直接，对于跨国企业有计划、重流程、讲合规的做事方式很难接受。而对于派到统一工作的壳牌员工，同样存在适应的问题。

“大家的行为方式不一样，互相不能理解，导致抱怨和工作效率低下，影响士气，成为很严重的问题。”李嘉开始思考整合的有效方式。显然，变革必须进行，但强行地将壳牌的文化和管理方式生硬嫁接给统一肯定行不通。将改变仅仅指望由少数人——管理层——来实现，他们的努力往往会遭遇员工的反对，除了人性中天然存在的惰性，也因为文化上的改变往往是剧烈而令人不快的。所以，成功整合的前提是让它变成所有人的事，让每个员工都积极地参与到这个过程中，让他们觉得这件事与自己紧密相关。

意识到这一点后，李嘉开始将自己大部分的时间都用于和员工的沟通上。他还向壳牌总部建议考虑中国文化的特殊性和员工感情，对统一的整改分步骤、循序渐进地进行。

为了让大家了解彼此的文化差异，明确共同的方向，李嘉还经常组织企业文化讨论和培训。例如为了让员工意识到安全生产的必要性，李嘉让员工组织了一次关于HSSE的讨论会，“开始的时候，大多数员工对HSSE都没有概念，所以推行的时候遇到了很多抵制。通过那次讨论，我们让大家明白提倡安全是为了他们自己和他们的亲人。讨论很成功，它告诉员工引入HSSE是出于爱和关心，而不仅仅是顺从和走走程序，从而在员工之间真正建立起了一种安全文化和意识。”2006年，统一没有一起安全隐患报告，而仅2009年一年，就有1476起。李嘉感慨道，“我特别愿意看到这个数字增加，这说明员工真正参与到安全风险管理中来。”

在总结这段经历时，李嘉认为最大的一个教训是，合资的第一步就应该是文化整合，“我们还是做得晚了点，当然现在好多了，但还需要更加深入，因为人的观念在变，所以在文化上也要不断调整。”

对于这一点，壳牌也很认同。壳牌集团亚太区商业燃油及润滑油业务副总裁吴瑞真评价道：“在整合过程中，壳牌和统一相互学习，选择对新的公司最合适的做事方式，从而形成了一种独特而优越的企业文化。”