中国石化国勘在2009年8月收购Addax公司时，只派出18名中方管理人员，就实现了对一个有1132名外籍员工的国际油公司的平稳整合、高效管理，创造了中国企业巨额并购行动中派遣人数最少的纪录。
3年来，中国石化Addax公司坚持国际化用人理念和管理模式，实施“国际化、本土化、市场化、多元化”的用人策略，打造了一支专业能力强、综合素质高的高度国际化的管理团队和高度本土化的作业队伍，走出了一条“用外国人管理外国人”的国际化人才管理之路。
目前Addax公司员工来自31个国家，国际员工比例达99%。公司具有较强的海外油气资产管理运营能力和资产保值增值能力，每百万吨权益油的生产只需要12个专业技术人员。
千方百计留住国际化经营管理团队
国际化人才短缺是中国企业实施“走出去”战略、推进国际化经营面临的普遍难题。
“我们在收购Addax公司时不只是为了买资源，这家公司的核心资产莫过于那支有七八十名国际一流专家组成的技术管理团队。他们大多有在壳牌、BP、道达尔、雪佛龙等国际石油公司工作的背景，熟悉国际石油作业和经营管理环境，具有极强的分析与解决问题的能力。这也是我们中国石化最稀缺和最看重的。”Addax公司首席执行官张毅说。
作为中国公司在海外并购的最大企业，如何确保Addax国际化管理和技术团队的稳定，成为并购后要解决的首要问题。
中国石化接管时没有对原公司管理层进行“大换血”，而是明确提出在过渡期内保持“管理结构不变、员工岗位不变、公司政策不变、汇报程序不变”，在用人上“一个不裁，全部留用”，以稳定管理局面和员工队伍。除董事长外，中方派出的管理人员以辅助、学习的身份进入管理层团队，在具体工作中不越权、不干涉，主动加强沟通交流，营造愉快的合作共事氛围。
为稳定员工队伍，中方明确承诺在过渡期内保持员工原有岗位及待遇不变，支付6个月工资作为留用奖金，留用期结束后建立与公司业绩发展挂钩的长效激励机制，从待遇上留人；积极宣传中国石化的综合实力、优势地位和发展前景，倡导企业和个人共同发展，从事业上留人；对外方人员加强人文关怀，营造温馨和谐氛围，从感情上留人。
过渡期满后，管理层实现顺利交接，中方人员担任首席执行官、首席地质师和首席财务官，外方人员留任首席法务官、提任首席运营官，实现了新老结合、中西结合。18名中方管理人员实现了对Addax的有效管理。接管以来，公司权益油产量从2009年的675万吨上升至2011年的780万吨，2012年预计达到850万吨；利润总额从2009年的2.32亿美元上升至2012年的17.8亿美元，增长667%，呈现出勘探突破、产量增长、效益提升、人心向上的良好势头。
欧洲人向来重视休息权，加班是件令他们难以忍受的事。Addax总部所在的瑞士日内瓦是一个环境优美、气候宜人的国际名城。根据当地法律，商店在晚上7点之前必须关门，但直到晚上8点还有外籍员工在Addax办公楼加班。该公司人力资源总监索菲·辛德勒说：“员工对公司有一种前所未有的归属感。”
国际化用人机制提升公司核心竞争力
“国有企业要搞好跨国经营，不能简单复制国企管理模式，而应推行国际上先进的管理理念和方式，这样才能进一步提升被收购公司的核心竞争力。”张毅说。
中方管理层在接管Addax后，任用外国人为人力资源总监，坚持国际化用人机制，优化人力资源，引导合适的人干合适的事，以人的价值创造带动岗位乃至公司的价值创造。他们从开展部门及岗位职责评估入手，大力优化人员结构，提升组织效能；留住管理和技术骨干，清理冗员，裁掉不胜任者，招聘紧缺人才。
Addax在人力资源配置上主辅专业界限清晰，在管理团队人员结构上坚持中、西和本土化三结合。日内瓦总部和各国家公司关键技术和管理岗位，直接从国际市场上招聘成熟人才。各国家公司辅助管理和操作岗位则坚持用工本土化，尼日利亚、加蓬、喀麦隆等国家公司员工本土化率达到93%以上，最大限度地照顾当地经济发展和就业。他们还采取长期、短期、日费合同制等灵活的用工方式，有效控制了正式员工队伍的规模和人工成本。
公司还以合理薪酬、长期激励留住骨干人才。建立了基于绩效考核指标的团队和个人中长期激励机制，将公司、部门、个人绩效考核有机结合，体现“同甘共苦”。设置员工长期服务奖，鼓励优秀员工长期为公司工作。
“以前公司总是关注短期利益，而不是员工发展，因此在颁发第一届员工长期服务奖时，不少人都感动得落了泪。”索菲·辛德勒说。
Addax通过人力资源优化，实现了人员的合理流动和优化配置，保留了三分之二的管理技术骨干，撤销了12名不称职部门经理，在国际市场招聘员工78名。员工流动率在6％左右，远低于同类并购公司20％的平均水平。
放心大胆地让外国人管理外国人
“用外国人不放心，用中国人干不了”，这是中国企业跨国管理中面临的一道难题。Addax公司放心大胆地使用外籍员工，有效破解了这一难题。
张毅对外籍员工的职业素养由衷地信任。他说：“外籍员工素质高，只要有一套逻辑严密、结构合理、权责明确的管理体系，他们就会让企业像瑞士钟表一样分毫不差地运转。”
Addax采用“拿来主义”，吸纳和培养国际人才为我所用。公司除了首席执行官、总地质师、总会计师外，其他高级职位、各部门主任和国家公司总经理都由外国人担任。公司将外籍骨干送到中国培训，学习了解中国的文化和中国石化的管理。中层以上的外籍管理人员每年都有机会到中国学习。为确保运营的国际化，公司的工作语言为英语。
投之以桃，报之以李。培养重用外籍员工收到了意想不到的良好效果。
2011年5月，中国石化花5亿多美元收购壳牌在喀麦隆的油田资产，并交Addax管理。公司派出一位从国际市场上招聘的具有丰富经验的法国人担任总经理，很快就实现了顺利接管。目前该公司运行良好，已收回投资两亿多美元，预计两年便可收回全部投资，2013年将发展成为一个新的100万吨级油气生产基地。
荷兰人科纳利·泽和拉在壳牌工作了近30年，在尼日利亚工作了10多年，与当地政府建立了良好关系。2011年，Addax招聘并委任他为公司高级副总裁兼尼日利亚公司总经理。他凭着过人的能力，使尼日利亚公司的4个区块在2012年7月破天荒提前7年实现成功延期，使该公司的储量价值增值了28亿美元。(
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