2012年，对于中国石油销售公司来说，是不平凡的一年。这一年，在集团公司党组的正确领导下，销售企业狠抓销售质量、效益提升和基础管理等工作，努力实现量效齐增，保障油品供应，树立中国石油品牌形象。在迎接新的一年时，我们以关键词来盘点即将过去的2012年。
管理提升
中国石油集团将2012年定为推进落实之年、持续提升之年、稳定增长之年。
在2012年销售公司工作会上，中国石油销售公司确定了几项重点工作，以“效率、效益、品牌”为核心，突出量效齐增，科学组织营销；突出“两保一降”，优化物流运行；突出能力提升，进一步改善燃料油、沥青、润滑油和非油业务的发展质量；突出规模和质量，强力推进网络开发；突出成本和效率，深入推进精细化管理；突出执行能力，加强员工培训。
2011年，中国石油销售业务发生了质变：成品油销量突破1.1亿吨，零售量突破8500万吨，终端销售比例保持在90%左右，整体首次实现净现金流大于零，五大信息系统基本建成并全面集成……这些快速发展对管理水平、管理理念提出新挑战，迫切要求管理水平适应发展速度。2012年,中国石油销售公司重点工作按照“管理提升”进行调整。
深入推进
与前两次以“推进”为主题的精细化管理会议不同，作为“管理提升”的具体体现，5月18日召开的第三次精细化管理会议的中心议题是“如何深入”，即深入推进精细化管理。
第三次精细化管理会议将发展质量中的成品油销售量、零售量、零售比例、运营加油站数量、资产型油库数量、吨油利润、单站用工等指标全部量化，并对影响业务发展的管理界面进行界定划分，涉及营销管理、物流、投资等多个层面。此次会议明确由东北销售、西北销售负责跨省区配送。此项政策使销售公司首次实现“海进江”，解决了长期制约沿河沿江销售企业调运难、成本高、速度慢、效率低的难题。
“深入”的另一个重点是将触角延伸到制约效率的各角落，实现管理层面上的简洁高效。简洁高效的工作目标一经推出，就给销售业务带来了深刻变化。无效劳动、不必要的流程、与加油站无关的业务和台账等在2012年被进一步清理；省区公司两级机关转变作风，由“管理”变为“服务”，为加油站减负。围绕加油站创效核心的激励机制立竿见影，单站创效能力增强、员工劳动强度降低、工作环境改善、员工收入稳步增长。
三条红线
什么是红线？在5月18日召开的第三次精细化管理会议上，集团公司领导强调，质量、计量和安全既是“红线”，也是“底线”，绝不让一滴不合格油品从我们手中流入市场。加油站便利店要强化监管，确保不出售伪劣或过期商品。
强调“三条红线”，一方面表明，中国石油对数量质量的“零容忍”；另一方面说明，在业务快速发展、市场环境复杂、风险系数增大、消费者权益保护强化的环境下，管控难度加大。外采油品必须进行全项目分析化验，增加外采汽油中的有害元素、异常添加剂等项目的检测，中心化验室和油库化验室建设等成为新要求；加强运输过程的质量管理，严格按照要求清洗运输工具，强化对公路运输过程的监控，防止油品置换；完善质量监督体系建设，年底基本完成各中心化验室和油库化验室建设。为了提高数量质量管理水平，报告提出“要把新技术应用作为计量管理体系建设的重点”。如提高液位仪、流量计应用程度，推广“一卡通”、定量发油、卡机连接等。
持续优化
在简洁高效工作目标的指引下，“优化”成为2012年销售业务使用频率较高的词，优化销售结构、优化物流、优化管理层次、优化劳动用工……
在管理层面，2012年“五个优化”见成效：优化业务流程，减少层级；优化岗位，兼岗、并岗、一岗多能，队伍高效精干；优化人员设置、优化排班，探索小时工制，消灭窝工现象；优化劳动方式，小站承包、并站管理、间歇营业，方式层出不穷；优化管理层次，减少中间层级，给一线减负。
这些优化措施给加油站带来了实实在在的好处：70多种手工台账减少到20种左右，手工报表改为电子报表，自助加油系统频频出现，地罐交接进一步推广……加油站员工将精力集中到油品销售中。优化销售结构其实是在强调一个老理儿，即收入来自客户，效益来自加油站，加油站才是销售业务的中心。
加油站经理人
“经理人”不是一个新词，“加油站经理人”却是一个新词。
11月6日，加油站经理人大会在重庆召开，166名加油站经理被评为首批“明星加油站经理”。评选不是主要的，建立一支现代加油站经理人队伍才是最重要的。股份公司副总裁、销售分公司总经理刘宏斌阐述了持续提高加油站服务水平和创效能力的六个途径，即用服务创造价值，千方百计扩销增效，精打细算控制成本，不折不扣执行制度，诚信经营塑造品牌，以人为本带好队伍。
加油站经理人队伍是集团公司的财富，是中国石油品牌和形象的集中体现，是推进市场战略的主力军和先锋队，要关心爱护他们，并努力建设一支职业化、专业化、国际化的加油站经理人队伍。
相关评论