在钢铁企业面临全行业亏损的背景下，河北钢铁集团唐钢公司创新管理，颠覆过去以高成本支撑高产量的生产组织模式，在提升成本控制力同时提高企业运行的质量和效益。2012年，实现吨钢降本增效400元，挖潜增效50．6亿元，被业内公认为是成功应对“钢铁严冬”的典型范例。
“不能左右市场，但可以左右自己”
2012年以来，钢铁行业整体利润大幅下滑，陷入微利乃至全面亏损的困境，这要求钢铁企业必须寻求新的发展模式。
“钢铁行业经历近10年的快速发展，好的市场形势屏蔽了许多企业的内部管理问题。现在确实到了应从过去的‘比规模’向‘拼实力’转变的时候了。”河北钢铁集团总经理、唐钢公司董事长于勇说，我们不能左右市场，但可以左右自己。
有着近70年历史的唐钢，于2005年跨入千万吨级大型钢铁企业行列。在困境中突围，最大的潜力仍在内部，必须转变高成本支撑高产量的传统生产组织模式，建立起以提升成本控制力和产品创效能力为核心，更加贴近市场、更具效率的新模式。
“鸡蛋从外部打破，只是食物；而从内部打破，是一个新生命的诞生。”于勇说，在“钢铁严冬”里，谁的成本控制力强，谁的竞争力就强。
唐钢再造“生产组织模式”，涉及从原燃料进厂到产品发运的全流程，包括对库存、物流等工作的管控。
唐钢一钢轧厂转炉辅供车间主控室内，石灰、轻烧白云石、铁矿石、铝锰钛合金、铝铁等20种炼钢主辅料及合金料实物分门别类地摆放在展示柜内，清晰地标注着名称、成分、现价。“我们对各种原材料都进行了综合性价比的评估，大家时刻知晓最新市场料价，都自觉地进行选用。”车间党支部书记郑久强指着眼前的实物说。
高库存是企业生产组织管理低效的表现。唐钢通过合理控制采购数量和发运节奏，保持原燃材料库存水平处于最优状态。外矿库存由原来400多万吨降到80万吨，仅此一项一年下来节省贷款利息就是2亿多元。
“转思路换做法，让国企优势变成竞争力”
钢铁市场危机后，业内弥漫着“国有钢企负担重，跑不过机制灵活、没有负担的民营企业”的抱怨。于勇说：“如果国企仅仅是和民企在拼费用，那就是忽视了国企的技术、人才、管理等各种优势。”
唐钢的转型升级靠的是生产组织模式的升级，并没有靠简单的装备升级。炼铁厂4号高炉车间主任王宜广在电脑监控画面前，专注地盯着高炉综合焦比、炉温、风温等数据实时曲线走势。“3200立方米高炉作为一种大型装备，之前一直遵循的技术操作原则是以高质量的物料支撑高炉的长期稳定运行，进而保证终端产品的高质量。但现在改变以前的模式，调整用料结构，降低生产成本。”
这一调整，高炉所用矿石品位降低了1．5个百分点，铁精粉质量降低了1－3个档次。但用低价料同样烧出了“高档菜”：高炉不仅稳定运行，而且铁水质量不降反升。
“炼铁系统”改吃低价料后面临着巨大压力和考验。高炉系统职工大胆突破思维定势，主动适应并采用强有力的技术措施支撑炉料结构的调整。通过大力提升操作水平，不断摸索调整适应新的原燃料结构的操作制度，确保了高炉的稳定、低耗。
“用卖家电的思路卖钢材”
“在钢铁行业进入‘寒冬’前，很多制造行业已经经历了严峻的市场考验。我们要借鉴其他行业的成熟做法和经验。”于勇说，唐钢提出了“像卖家电一样卖钢材”。
“虽然长期跑外很辛苦，但信息掌握直接。随着产品质量不断提升，客户提出的异议越来越少，我觉得我这个‘情报员’的作用越来越大！”过去一直在车间里搞技术的技术员张亚伟，如今负责处理质量异议和用户回访工作，他把自己工作定义为寻找市场先机的“情报员”。
唐钢有像张亚伟这样一批特殊身份的人，他们是生产车间和管理科室的技管人员，却长期奔走在各大钢材市场和下游用户，他们既是产品的制造者，又是“售后服务人员”、“产品推介人”。
“原来是以国家标准衡量产品，现在以用户的眼光看待产品。”张亚伟说，唐钢设立了“市场开拓奖”，鼓励更多的技术人员加入市场销售大军。
为打开国际市场，唐钢在世界第一大钢材贸易商——瑞士德高公司向国内众多钢铁企业抛出5000吨镀锌板订单，却因生产难度太大无企业接单的情况下，主动与之合作，经多次攻关，靠自己的技术力量生产出这批产品。经德高公司之手，唐钢年出口冷轧产品达100多万吨，占全国出口总量的1／6，成为国内最大单体冷轧产品出口企业，也是德高公司在中国最大的合作者。
德高公司董事长鲍尔夫说：“唐钢是开放的、向上的，敢于做别的企业不敢做的事，这种‘气质’在其他企业中很难找到。非常令人钦佩。”
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