近期，汽车后市场的伙伴有着很多困惑，有的是感觉传统管理模式太重，卡在转型的风口上；有的是自己开店干了十年以上，苦苦支撑，感觉就要扛不住了。到底是什么原因导致如此境况的呢？未来这些老板们又该如何突破困境，重新布局自己的事业呢？
单店是被动竞争的游击队
曾经，他们是本区域汽服行业的佼佼者；但是从去年开始，因疫情影响，他们的日子过得不是那么好。尤其六月份进入汽车后市场的传统淡季，用老板们的话讲就是：天气越热，心里越凉。
曾几何时，汽车服务，学技术那是一个男孩子的青春，是一群年轻人的梦想，是父母眼中的铁饭碗，是亲戚面前的体面工作，是朋友面前很赚钱的行业。
但当我们学到技术开了自己门店时，发现行业变了，车越来越多，服务的车主却越来越少——这正是缘于我们汽车后市场门店大部分都是一厢情愿式的经营理念。
总结下来：门店规模越大，盈利系数越差！
老板只会做一件事：不断扩张门店数量，却不懂统筹兼顾。而这类门店的实际情况是50%以上老客户流失，60%以上员工流失，连续三年门店形象没有任何变化。
这种情况，同样也存在以下门店：依靠专业技术服务为核心竞争力的门店（能赚钱盈利的汽服门店老板，没有不懂技术的，除非他的资源足够强大），统一标准形象，具备超级符号的门店（形象好的门店，自身形象引流能力比脏乱差门店远远高出150%）。
连锁店的优势：
- 一套从总部到门店的标准管理模式，能够有效约束经营行为；
- 一套标准化的门店形象，能够给车主信任度；
- 一套标准化的员工手册，能够快速的复制人员。
在车主眼里，装修这么好，人员这么统一，而且经常性有福利活动，连锁店的产品和技术肯定没问题。在占据优势的内外形象下，连锁店的确获取了很大一部分车主数据。
连锁店目前存在的一些弊端：
第一、人员流动造成的影响大。连锁店工作人员流动性非常强，对于开车超过三年以上的男女新老司机来讲，她们会依赖人的程度比依赖店面的程度更高一些。因为车是讲安全的，人是讲信任的。一旦车主熟悉的店面人员离开了这个店，车主因为陌生的服务没有达到心理预期，很容易就流失掉。
第二、收费模式固定造成的影响大。连锁店的标准化收费项目让行业所有人都向往，但是每个人都有占便宜心理，我们遇到很多门店，因为车主想要一个几十块甚至几块的优惠，而门店坚持自己的原则不优惠，最后闹得不欢而散。
第三、技术单一性造成的影响大。汽车服务就是专业人用专业工具干专业的事，这点在连锁店体现的很到位：高大上的装修设备，几千甚至上万的专业工具；但连锁店因为便于复制，只能从事简单的换机油、保养、换轮胎，被行业老师傅称为没有技术含量的项目。所以，连锁店大部分员工的汽修技术，都属于初级工到中级工水平，只会干自己门店经营的业务；但是车主的车辆服务需求却是综合性的，供需无法匹配。
第四、运作模式不灵活造成的影响大。连锁店之所以对市场动态的把握比较慢，有时候会跟不上市场的变化，主要是因为连锁规模上的标准化，店面不允许根据自己的需求进行改动，增添商品或者进行活动。这样限制了经营的灵活性，很容易出现水土不服的情况，在车主个人情感互动和黏性上相对个体店优势就不明显。
第五、管理模式的强管控造成的影响大。连锁店靠的是总部的强管控，对总部的依赖度很高。而总部一旦疏于管理，门店就会懈怠自己的经营；总部体质一旦变弱，门店经营也必将衰退。
第六、恶性事件对总体门店影响大。连锁店一旦出现恶性事件，好事不出名，坏事传千里，对其他门店的影响很大，基本是一荣俱荣，一损俱损。连锁店需要支付加盟费等各种费用，承担营业转让、竞业禁止、保密等业务，对加盟老板或者管理者，都有较高的要求和限制。
破局：各自取长补短
个体汽服门店就像游击队，连锁店是正规军。游击队有游击队的战法，正规军有正规军的战略；正规军虽然看似很强大，但是很容易保守僵化，游击队就非常的灵活；正规军要遵循军事理论，游击队是怎么获胜怎么打。个体门店如何改变？答案就是：学习正规军的管理方法和手段。可以根据自己门店和人员的特长和特色，打造出一套适合自己门店的经营战术，再学以致用，找到出路。
对于连锁店的管理层或者经营者来讲，一旦固化思维或得了大企业病，面对汽车后市场在互联网冲击下的不确定性，不能接受差异化的思想、与时俱进、顺势而为，看似规模越大，实际内情就是如人饮水，冷暖自知。
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