众所周知，机油、轮胎、蓄电池占据汽车后市场上千亿规模的体量。且看这三大品类的经销商从一线角度出发，对经销商渠道的现状、未来的趋势，以及渠道数字化有何看法和见解。
本期围绕主题“从经销商看品牌的渠道数字化变革”，邀请了AC汽车连锁经营总裁班的3位学长，汽配猫合伙人杨海峰、虎翼车业总经理姚玉彪、上海库配总经理毛海峰，分别代表机油、轮胎、蓄电池三大品类的经销商，从一线角度出发，分享关于后市场经销商渠道的现状、未来的趋势，以及对品牌商都在讨论的数字化，有何见解？
虎翼车业姚玉彪：首先介绍一下我们张家港虎翼车业。公司成立于2002年，以轮胎代理和批发贸易为主营业务，同时也以“1+N”的模式在做直营连锁项目，用一家综合修理厂对门店做服务的延伸和技术支持。
目前公司建有25000平米的仓库，分别在总部张家港和苏北淮安，以两个仓库的半径300公里覆盖的区域为主，主要是在江苏、上海、浙江北部、安徽东部、山东南部，设置6个服务区域和22条配送线路，确保自配车对区域内所有的订单，以24小时班车制运行送达。基本在自营服务区域的97%-98%由我们配送，区域外通过第三方物流进行配送。
在分享传统轮胎经销商的现状和转型之前，我先介绍轮胎行业的背景。从2002年创业之初，轮胎已经以专营门类的形式出现，自成体系。在过去2-3年，轮胎产量是过剩，6亿的产量只有一半能够在厂商授权的区域内正常销售，另一半是靠出口或者降价抛售进行消化。
所以，市场的空间被挤压，传统的轮胎代理商，从总代理到省级代理商，到厂方授权的或者没授权的代理商，大家的日子不好过。
同时，随着电商的出现，又派生出了平台2C的野蛮渠道；还有专门投机的水货渠道；厂商的大客户渠道和大连锁集团等，使得轮胎分销的长度、宽度和广度，有自己复杂的特性和特点。
在这2-3年掀起的厂商和经销商数字化变革的浪潮中，轮胎行业也进行了艰难的变革。目前转型成功的厂商品牌是米其林轮胎。所以我想借米其林数字化，跟大家做一个交流分享。
外界普遍的看法是，米其林割离了经销商做直营模式，简称“RTM”，意思是通向市场之路，但这是一个误区。虎翼车业在2018年8月作为“RTM”第一个落地合作的经销商，前期经历了挑战和考验。但在数字化变革的大趋势下，米其林有勇气开始，我们也有信心配合。
从2019年整个经营的项目结果来看是成功的，至少在我们直营服务区域，改善了零售渠道的质量，提升了运营交付效率。
我认为“RTM”直营项目之所以能够成功，是米其林作为制造商从消费者的角度重塑供应链的生态体系。即在整理出行业痛点以后，从优化渠道运营着手，将传统的批发商转为服务商，通过数字化的工具和系统，打通了生产端到服务端的链条，形成了两个竞争优势：
一个是无形的竞争优势，就是通过数字化的变革，形成了数据和系统的无形竞争力；同时基于米其林数十年积累的具有一定规模的零售网络，成为其能够进行数字化变革的成功的关键点。另一个是有形的竞争优势，就是自有的驰加连锁体系和非驰加客户体系，充分发挥了其实力。
所以，通过有形和无形的竞争，都能满足新的经济环境的需要。具体来说，批发商转型成服务商以后，首先是从以前赚取差价到赚取服务费更为稳定，更能加大力度提升服务能力；其次是不再大批量的进货，优化了库存结构，库存周转率大幅度提升；再次是批发商将专注于渠道开发和及时交付，特别是最后一公里的交付能力，得到了提升，实现了服务价值；最后是优化了零售店的备货结构，增加了其备货意愿和产品线。
另外，还可以通过随时查询服务商的库存何价格，及时地响应客户诉求，更好地将实体店铺的交易跟服务场景的功能优势进行体现，强化门店对客户服务能力和购买体验。
因为现状以单纯交易来说，很多的平台商都可以查询交易了，但是服务还是要去线下实体店。米其林通过数字化和系统重塑了制造商、服务商、零售商和消费商的供应链生态圈，深入挖掘自己的核心价值，取得共赢。
而我们作为传统经销商转变成服务商，顺应数字化的变革，依靠我们自己建立这样的生态体系，受制于上下游各个方面，困难重重。而在米其林牵头的这场数字化变革中，我们逐渐建立起自己的优势，这是我们现在能明显感受到的。
但在这场转型中，因为对服务能力要求更高，团队、仓储等硬件方面的产出比更要有一个平衡点，所以总体上服务商的数量会减少，体现节约化和效率提升的优势。
而数字化的变革中面临的挑战是，从人治到数字化治理，包括团队的协同能力、满足消费者的响应速度等，都是相对透明的。所以我们不能抱着“单个加价率”的理念，去选择更便宜的第三方物流，而不是自建物流体系，否则我们作为细分领域的价值就难以体现。
这是我在米其林数字化变革中切身的体会，借这个例子，来介绍传统经销商正在转型或者已经转型的现状。
陈海生：刚刚姚总透露了重要的信息，即在这种转型过程中，从厂家的角度来说，只会减少经销商的数量，剩下的将会是服务意识和能力更强更优秀的合作伙伴。
接下来是第二位学长，汽配猫的合伙人杨总，由他给我们分享，他观察到的油品经销商、厂家和平台的数字化转型的现状和趋势。
汽配猫合伙人杨海峰：我是1998年入行，到现在已经有23年。这段经历可以分两段，前面约13年间，在行业内一家知名的润滑油公司，做销售、市场、系统化、下游一体化的各个角色的工作。2012年，身份转变开始经销商，实际上也是定位要变成服务商，所以我们开始搭建汽配猫的平台。
但当时我们的关注点还没有涉及到数字化，因为它还停留在一个比较简单的消费者互联网，如淘宝、京东等。到2013-2014年，大家才真正发现，有人突然杀进了汽配行业，润滑油、轮胎和电池的买进卖出这条路走不通了，但想想这是不可避免的。
而真正的数字化带来的第一个大考，是对于厂家。因为作为流通方，汽配猫虽然做油，但也有其他相关的产品，所以即便没有整个系统化的搭建，也要做服务商转型。
在这个过程中，对于上游厂家的产品，最早以前一个轮胎或者一个型号可以卖很久。但现在随着产品快速迭代，信息传递非常快，数字化的过程已经不可阻挡，融合的趋势也会越来越快。
但由于汽车行业由于技术的壁垒，所以我们没有打通所谓的传统消费互联网模式。比如汽配猫体系里面还有蓄电池和轮胎的经销商，更重要的是，产品的属性不同，这就使得数字化能够解决信息的传递和降低库存成本管理问题，但它没有作为技术能力和服务能力进行传递。
实际上汽配猫在发展过程中也在不断迭代，在系统上更上数字化的步伐。在这个过程中，在体现专业度的同时，也融合各个产品的服务属性，使用系统来降低库存管理，优化库存，为门店提供更好的服务。这也是汽配猫的发展思路。但我认为真正带来较大的影响的，一定是在流通环节。
数字化做起来并不简单，它需要投入做一个很大的平台体系，包括人员的商业逻辑体系和后台的IT体系等。当平台搭建完成后，发现这也不是一个及时变现的过程。
所以这里提出的第一个问题是说，是要单一的产品来承载数字化，还是通过服务商承载，会达到更加有效，或者对修理厂带来更大价值。这也是汽配猫搭配数字化平台的逻辑。
如果说做数字化，4S店做得最好，但它遇到了困难，因为消费者不买单，投入产出不成正比。所以数字化的过程，要顺应市场循序渐进，才比较容易逐步改变这个市场。
同时，我们也看到，做一个程序并不难，但是如何用好它？一个是对于普遍的修理门店来说，很难用好系统，这需要从业人员有一个提升的过程。另一个服务商或经销商从业多年，公司的运营管理从最初的粗糙到越来越精细化，但其中有系统用的好和用不好的经销商，出现了份分化。
所以我认为数字化可能会带来两个挑战，一个是终端修理厂对数字化的理解和应用，这也需要我们从旁协助，如米其林做驰加店的导入，壳牌做的智慧门店，都是共同在推动市场做数字化的改变。我也相信不管是厂家、品牌方、还是服务方，都有责任一起把终端门店数字化的工作做得更好，而且这个过程一定会优胜劣汰。
第二个是平台经销商的转型。汽配猫的一个定位就是作为传统经销商的转型的工具，希望传统经销商能够用到汽配猫。如果能够把“油电轮”经销商的资源更好地融合在一起，变成真正的这个服务商的概念，进入数字化趋势的环境中，对上游厂商和下游修理厂，影响都会很大。那么，此时地聚焦点会我们整个流通方的服务商的平台。
我个人认为作为平台的服务商，更多要去做到目前这些厂家不能做到的属地化的服务，如配送能力、服务专业化的落地等。这也通过互联网的技术，能够让我们来把所有的产品在一个平台上得到呈现。
今天分享的话题，刚好也结合了汽配猫的发展思路，当然我们走的这条路还在摸索过程当中，其中有坎坷，有挑战。但我相信，汽车行业也是一个不断改变和发展的过程，我们顺势而为，也希望能够跟大家一起进步。
陈海生：杨总认为，第一，数字化对厂家挑战更大，因为单一品产品经营投入与产出不成正比，尤其是经销商和终端门店的能力，无法依靠一个厂家来帮助它们去做提升，所以这可能是一个挑战。
第二，具有承上启下服务属性的经销商的数字化会更重要。比如欧洲的品牌经销商，会将数量尽可能地精简，成为一个超级经销商，连接更多的终端，从整体商提升数字化能力和经营效率。
接下来我们邀请毛总，谈谈蓄电池现在是什么样的状况、未来的变化以及数字化。
上海库配总经理毛海峰：我是2011年进入汽车的汽配行业，我在汽配行业学了8-9年，我认为关于蓄电池，我们一直把它当作一个高频次或者高销量的汽车配件，虽然它的销售金额很大，但是与轮胎和机油相比，大约只有10%的体量。但是蓄电池由于它特殊的消费场景和产品属性，经销的圈子较小。
我想从三个方面去说。第一方面，我们作为经销商来说，看待品牌方数字化有很多，如CRMS、ERP等，还有其他多用途的数字理念。
如果从数字化全线打通的情况来看，我是比较悲观的。我不认为整个数字化会在短期或者未来十几年就会在汽车后市场形成欣欣向荣的景象。
如果从品牌的角度出发的话，我更倾向于用供应链管理、节约效率，或者从产品的特性方面去做数字化。虽然作为经销商，我们非常欢迎品牌方做数字化的革新，但是每年花几千万做系统，品牌方能否坚持下去？
再看平台，包括电商平台，撮合交、自营的、2C或者2B各种各样的模式，数字化更倾向于如何提高平台客户的满意度。从汽车后市场角度来说，数字化中还有服务、产品知识以及用户的不同需求，所以目前的数字化其实是在做产业升级。
作为蓄电池的经销商来说，数字化带来得好处非常多。从2013年开始，电商的发展就充分结合了蓄电池的特殊属性，有2B、2C、OTO，还有救援的场景应用，实际上大家已经把经销商和服务商混为一体。
比如以前我们90%的蓄电池业务来自渠道，现在渠道业务占比约为40%，终端业务为20%，新渠道和电商的业务有30%的份额。因为我们在一线城市，比例会高一些。
蓄电池行业有两句话，一定要分享给大家，就是现在经销蓄电池，是把服务的东西商品化；但同时，也要把蓄电池这个商品服务化。
那么，接下来我用PPT来和讲一下上海库配对2B2C业务的尝试。
这是我们去年一个B2B蓄电池产品的运营框架图，因为上海库配主要以全国的B2B项目为主。在这个框架上有两个主题，一个是KA平台，另外一个是品牌厂商，代表平台的运营方和品牌厂商的合作。
从信息流角度来说，我们在平台拿到订单，由平台的运营商派单到服务站或者服务商，然后由服务商去安排B2B的物流路线，通过运输、配送，再到终端的门店。
但这里要注意的是，蓄电池室一个危险的化学品，一部分客户需要我们回收旧电池，可以通过系统功能，完成这样的交易。那么，此时怎么帮助品牌商做交易信息流的工作呢？
第一，品牌厂商会通过比较大的物流路线，把产品运输到库配协助品牌厂商做的前置中心仓，然后通过支线补货，分配到前端服务商手里，这是一个很简单的B2B逻辑。
第二，是B2C的模式。现在很多的电商平台如天猫、京东和拼多多，蓄电池是有一个2C的服务场景。平台收到车主的下的需求，然后分A、B道两种操作模式，一个是平台自营，通过自己到厂家发货到前置仓，然后由前置仓独立去完成O2O的服务，即上门安装。B道是更多运营方通过不同的场景，比如途虎或者天猫养车，实现到店服务和到店安装。
用这两种不同的模式去服务C端，相当于将商品、销售一直到安装服务完成打造成一个消费场景，是蓄电池行业在汽车后市场比较特定的消费情况。
第三，是大家可能考虑的比较多的升级模式，即B2B2C模式。在这样一个框架下，平台的系统和运营方的系已经完整的融合在一起，就不同平台的不同的需求，我们不仅能够把物流做到前置仓，还能够做到连锁的KA门店。
同时，我们又能够这做C端的整个安装服务和技师的管理。我相信在这样的体系下，把蓄电池的服务商朝这个方向去转型，无论是成本、效率还是转型的模式，相对来说都比较合适。
因为这其中同时有B2B模式，B2C模式，还有O2O模式。在目前大家盈利状况或者各方面压力比较大的情况下，多方位的去学习，去完成转型，需要将这些概念进行理解。
而且就我们蓄电池的服务商而言，将来也会产生2-3家的头部企业，特别是在2-3线以上的城市，不是比钱多货多，而是谁的服务更好。而数字化将信息打通之后，会挖掘更多的服务，让客户得到更好的满足。
陈海生总结：我认为汽配供应链越往后，我们的交付能力和服务能力，就变得越来越重要。典型的案例如58同城和美团，都是做本地生活服务。但58同城没有落地能力和交付能力，所以它的市值远远低于美团，而且差距也会越来越大。
对于整个供应链来说，交付能力和服务能力是品牌到供应链，再到终端的很重要的核心能力。所以在今年的供应链渠道领域，由于线上要增强交付能力，线下连锁为了扩大交付能力的覆盖范围，兼并重组或者大资本进入帮助做兼并重组，可能会比我们想象中来得更快、更大一些。
另外，对于服务商品化和商品服务化，它的挑战在于怎样标准化，怎样把商品的服务发掘出来。其中，最难的是如何更好地交付出去。
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