随着全国新增确诊和新增疑似都呈现下降趋势，目前，新冠肺炎逐步由高峰期转向控制期，有序复工和疫情控制是当下的关注焦点。疫情的冲击，对经济的影响也将会持续下去，甚至将成为经济结构变革的催化剂。面临这样的危机，润滑油经销商该如何重振旗鼓，怎么做才能够继续高歌猛进？
把公司做小，做轻，才能抵抗风险
贪大求全是中国润滑油经销商全体最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，哪个品牌能赚钱就做哪个，东边不亮西边亮。殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势耗尽，企业就会开始走下坡路，这是目前众多润滑油经销商面临的困境。在当前的市场环境里，润滑油经销商要学会把企业做小、做精，并在自己优势的渠道和产品上才能更长久的占有核心竞争力。
“聚焦”这个词，最近比较热，很多人都认可，可是当聚焦这个词被带入到润滑油经销商实际操作中，做到的确实不多。一个多年的润滑油经销商朋友，经营的品牌比较小，去年有个大品牌业务员去了好几次，给出的代理条件也相当优惠，他想做大品牌。
当时给的建议是：放开这个品牌在当地的前因后果不说，单就这个润滑油经销商本身实际情况而言，因为渠道和操作经验，销售团队等因素都不是很符合。要么配备好专业的团队，但是这样势必增加了成本，所以还是集中精力比较好。品项不是扩张而是收缩。最终的结果是，品项变少了，销量和利润却增加了。而同时，润滑油经销商的精力也减小了很多，可以专注的在某一个产品领域。但是润滑油经销商好友最终没有禁得住某大品牌的诱惑，最终结果做得没有之前那么好。
怎样把公司做小，把利润做大
1
重管理，轻规模
我们对直观简单的判定润滑油经销商的的资质，最简单的就是看规模，所以，润滑油经销商对外来说，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。真正能够重视销售团队的管理，销售人才的润滑油经销商企业并不多，很多润滑油经销商宁愿花几百万盖一个库房，也不愿意引进一些先进的管理工具和思路。在传统思路里的润滑油经销商不在少数，规模不小，管理很粗放。
2
重人才，轻资产
无论对于哪一类型的企业来说，优秀人才的培养和使用确实应该是一个重大的课题。对于润滑油经销商这个群体而言，由于自身企业属性和规模所致，往往那个对于销售团队和销售人才的正规化的管理，培养，晋升等一系列问题不容易被重视。有些润滑油经销商宁愿自己再换一辆高档点的车，也不愿意请一个职业经理人或者给员工创造一次正规培训的机会。其实，优秀的人才，才是团队的魂。
3
重效率，轻销量
小的规模想要胜出，就必须在效率上高于比你大的竞争对手，不然你就会被淘汰，比如你在服务上做的比大竞争对手好一点，配送速度上比竞争对手快一点，掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点，只有这样，你的小公司才能生存的更好。
4
重服务，轻扩张
当今的润滑油行业经商领域，并不是前几年的卖方市场，产能严重过剩，润滑油经销商和消费者现在其实并不缺产品选择，同质化的产品现在终端商手里一把一把的，再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。现在已经走出一个产品打天下的时代。所以，汽配经销商在下游客户的核心竞争力是什么——服务。实际上，也就是说，润滑油经销商不是通过产品，而是要通过服务建立起和终端商的粘性，才能更牢固！
5
降低采购成本
大家都知道，采购成本越低则回报率就会越高，而润滑油行业竞争激烈，价格也相对透明，而降低采购成本一般需要信息非常灵通，外区润滑油经销商抛货，合作拼单降低成本，时刻注意这几种操作来降低采购成本。
另外注意一线品牌和二三线品牌之间的搭配，一线牌子起到的是带动门店拓展和分担成本的作用，赚钱还是要靠二三线品牌，可以选择一些志同道合的润滑油经销商来共同运作一些二线、三线产品，这些产品往往市场还没有全部打开，厂家给的支持和利润空间比较大，如果能有足够实力，联合到足够多的同行，还可以直接和厂家来谈合作的事情。
6
降低费用开销
有些润滑油产品，毛利低，销量大，想赚多点钱往往要靠跑量，而销量上升同时，各种费用也会水涨船高，稍不注意费用和开销就会吃掉大部分利润，有时候甚至会出现越忙越亏钱的现象，这个时候就是要注意降低费用开销了，通常能降低的费用开支主要就是人工和物流这两个方面，人工上要充分调动所有员工的积极性，解雇掉冗员和拖沓怠工的员工，合理排班，将人工和生意的繁忙度结合起来。
物流上主要是控制好车辆开销，物流线路的合理规划也会很大程度上降低油费，先从这两方面入手看有无改进的地方。此外，合理估计库存水平来增大仓库利用空间，硬件的有效利用等等都是一些方法。另外物流也可以通过多做些品类来降低费用，同一家店铺的送货量加大，会提高送货效率，这两方面看起来似乎是矛盾的，一个是要减少品牌，一个是要增加品牌，但如果品牌按照品类进行错位，就不会有矛盾。
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